2. luento jatkuu

Ryhmätasosta todettiin, että rhmäverkosto voi olla fyysinen tai virtuaalinen, tiimi tai liiketoimintayksikkö jne. Ryhmäverkosto syntyy sekä formaaleja että epäformaaleja tietä pitkin. Formaaleja menetlemiä ovat mm. resurssien vaihdanta ja epäformaaelja mm. henkilökohtaiset siteet ja tehtäväkeskeiset siteet. Kiinostavaa ryhmäverkostoissa oli henkilöiden ja kokonaisuuksien tehokkuuden vaikutukset ryhmänverkostoitumisella tai sen estämisellä.

Organisaatiotasosta todettiin, että organisaatioverkosto voi olla mm. strateginen yhteenliittymä tai dynaaminen verkko. Organisaatioverkoston syntymiselle, ylläpidolle ja yksittäisen osapuolen sitoitumiselle nähtiin haasteiksi osaaminen ja erityisesti luottamus. Organisaatioverkoston haittoina mm. matkiminen ja tekhokuuden vaikutuksissa pitkä suhteet kuullostivat oleellisilta. Toisaalta ympäristön dynaamisuusaste muokaa hyöty/haitta-suhteita.

2. luento

Toisen luennon aiheina olivat yritysverkostot, niiden tyypi sekä niiden analysointi eri tasoilla.

Luennon alussa keskusteltiin hieman artikkelista, joka osaltaan johdatteli luennon varsinaiseen aiheeseen, ja toi kertaalleen vielä esille e-liiketoiminnan ja verkostoitumisen syyt ja niiden vaikutukset pienille ja keskisuurille yrityksille sekä resurssipohjaisen näkymän. Resurssipohjainen näkymä on siis kehys, jonka avulla voidaan ymmärtää ja kuvata strategsta johtamista sekä mallintaa muitakin kuin pelkkiä tuotteita esim. infrastruktuureja ja asiakkaita resurssien näkökulmasta.

Varsinainen luento keskittyi siis yritysverkostojen tyyppeihin ja niiden analysointiin. Yritysverkostoja voidaan kategorisoida kolmeen todella häilyvään ja päällekäiseenkin luokkaan:

• vaihdantaverkosto (asiakas/alihankkia-yritys-suhteet)
  
• kommunikointiverkosto (tiedon tuottaja -suhteet)
  
• sosiaalinen verkosto (läheiset)
  

Nämä eri tyyppiset verkostot sekottuvat esim. tuotantoketjuissa hyvin.

Seuraavaksi luennolla käsiteltiin tuotantoketjuja sekä normaalissa että e-liiketoiminnassa. Tulokset olivat hyvin ilmeisiä, vaikkakin ns. normaalimalli - Porterin malli - on hieman virheellinen, jos verrataan analogista ja e-liiketoimintaa, sillä esim. Ikea voi saada erilaisialla menettelyillä samoja tuloksia kuin mitä e-liiketoiminta. Tietty myös Ikea harjoittaa e-liiketoimintaa.

Mielenkiintoista luennonlla oli erilaisten tietojärjestelmien/ICT-menetelmien vertaaminen niihin prosesseihin joihin nen vaikuttavat. Olisin itse ehkä jättänyt tuonlaisen vertailun/luokituksen tekemättä, sillä vertailemalla/luokittelemalla ei voida nähdä horisontaalisia tai vertikaalisia vaikutuksia, joita em. varmasti saavat aikaan.

Luennon lopuksi keskityttiin yritysverkostojen analysointiin, vaikkakin melko pitkäksikin venynyt Facebook.keskustelu hieman häiritsi varsinaista aihetta.

Yritysverkostoja voidaan analysoida eri tasoisesti. Luennolla määriteltiin tasoiksi:

• henkilötaso, jossa kohteena ovat yksittäiset verkostoituvat henkilöt
• ryhmätaso, jossa kohteena ovat verkostoituvat ryhmät
• organisaatiotaso, jossa kohteena ovat verkostoituvat organisaatiot

Henkilötasosta todettiin, että "henkilöverkostojen" muodostumisessa ovat tärkeimpinä ihmissuhteet ja luottamus sekä erilaiset ominaispiirteet ja sanalaisuudet toimintaympäristöissä. Henkilöverkostoja voidaan muodostaa esim. Facebookin tai opettaja-oppilas-suhteiden muodossa kuten on tavallista. Erittäin kiinnostavaa oli käsitellä ja keskustella henkilöverkostojen vaikutuksista, joista mielenkiintoisin oli työtyytyväisyys ja sen "tarttuminen".

...

1. luento

Ensimmäisen luennon aiheina olivat mm. kurssin suorittamiseen liittyvät asiat, verkostoitumisen konsepti ja verkostoituminen e-liiketoiminnan kontekstissa.

Kurssin suorittamiseen liittyvät asiat olivat peruskauraa, mutta silti tuntui, että jotkin asiat menivät yli hilseen. Erityisesti aikataulut olivat vaikesti ymmärrettäviä. ;)

Luennon varsinainen sisältö keskittyi verkostoitumiseen ja verkostoitumiseen e-liiketoiminnan kontekstissa. Asiaan edettiin Pettigrewin ja Whippin artikkelin [PeW93] pohjalta. Ko. artikkelissa keskityttiin strategiseen muutokseen, joka on nykyisissä organisaatioissa huomioitava väistämättä. Strategin muutos tulee tapahtua tietoisesti käsittäen seuraavat alueet:

• miksi muutos tapahtuu
• mikä ja miksi muutos
• miten muutos

Jotta muutoksesta voitaisiin selvitä tarvitaan organisaatioissa usein yhteisiä resursseja jne. Tämä on johtanut:

• tietojen jakoon
  
• toimintojen yhteiseen muuntamiseen
• yhteisiin ja jaettuihin resursseihin
• partnereiden välisiin parannustoimintoihin

Luennolla käsiteltiin myös verkoston osia, joita ovat:

• solmut -> resurssit, heniklöt, organisaatiot, etc.
  
• em. väliset sidokset
  
• ympäristöt

Havaitsin paljon yhtäläisyyksiä verkoston osien ja innovaatiojärjestelmien väliltä, mikä auttoi asioiden ymmärtämistä.

Tämän lisäksi keskusteliin organisaatioiden iskostuneisuudesta sekä sen erilaisista ilmentymistä. Olisin toivonut, että luennolla iskostuneisuuteen oli voitu keskittyä hieman tarkemmin eikä sen olisi tarvinnut olla viimeisenä. Tämä siksi, että aihe on kiinnostava ja jäi hieman hataralle pohjalle.