5. luento jatkuu

Luennoilla käytiin melko yksityiskohtaisesti läpi myös itse oppimisen tasoja. Näihin tasoihin luettiin:

1. faktojen oppiminen
2. kykyjen omaksuminen
3. menetelmien ja keinojen oppiminen
4. oppimaan oppiminen

Kuinka sitten oppiminen vaikuttaa organisaation tehokkuuteen? Luennoilla todettiin että jatkuva oppiminen johtaa jatkuvaan etulyöntiasemaan, mikä voi olla totta, mutta hyvin teorettista. On myös hyvä havaita, että organisaatioissa pois-oppiminen on melko tärkeää.

Kuten jo aikaisemmin on todettu vaatii verkostoituminen ja sen kehittäminen oppimista, mutta mitä pullonkauloja siinä vio tulla vastaan. Pahimmassa tapauksessa verkostoituminen ei ole hyödyksi sen osallisille. Verkostot voivat ja kärsivät luottamuksen puutteesta sekä verkoston liian jäykästä rakenteesta.

Kurssiin liittyvän ryhmätyön aikana ja erityisesti siihen kuuluvan haastattelun aikana korostui henkilökohtaisten suhtiden ja kommunikointikanavien merkitys verkostojen kehittymisessä ja syntyessä. Toisaalta luennoilla kävi ilmi sähköistymisen ongelmat ja Case.KalPaan liittyvät mielenkiintoiset tarkoitukset, joiden menetelmällinen esittäminen jäi ehkä liian hauraaksi.

Luentojen ydin kuitenkin selkeni ja joitakin hyödyllisiä mentelmiä avartui, vaikka konkreettinen malli jäi hataralle pohjalle. Olisi ollut esim. mukavaa leikkiä ryhmissä yrityksiä ja teennäisesti yrittää muodostaa ja kehittää niiden välisiä verkostoja tiettyjen sääntöjen ja ominaispiirteiden puitteisssa...

5. luento

Viidennessä eli viimeisessä luvussa käsittelimme verkostojen kehittymiseen ja oppimiseen liittyviä asioita. Hyvin alussa keskustelimme organisaatioiden oppimisesta eli siitä miten organisaatio voi antaa henkilöstöää enemmän . Toisaalta esiin tuli myös oppiva organisaatio, jota organisaation oppiminen tarvitsee "alustakseen" ja jota tulee evalvoida ja kehittää.

Näin ollen ja myös edellisitäkin luennoilta tuttuja verkostoitumisen ja tiedon tärkeyksiä hyväksi käyttäen voidaan havaita, että oppiminen on todella tärkeää. Oppiminen ja organisaation oppiminen voidaan nähän yhtenä kriittisenä tekijänä ja valttikorttina. Oppiminen ei kuitenkaan ole itsestään selvyys tai helppo nakki vaan sen eteen pitää tehdä töitä ja mukautua. Oppimiseen vaikuttavia asioita ovat mm.:

• ympäristö
• kulttuuri
• johtaminen
• tiedonsaanti
• käytettävissä olevat resurssit ja menetelmät
• jne.

Tämän lisäksi oppimiseen ja eirtyisesti informaation kulemiseen ja saamiseen vaikuttaa henkilökohtaiset suhteet ja henkilökohtaiset piirteet kuten motivaatio, stressi, jne.

Oppiminen voidaan jakaa viiteen osa-alueeseen. Nämä viisi osa-aluetta tai tasoa ovat:

• henkilökohtainen oppiminen -> perinteinen kouluoppiminen yms.
• tiimioppiminen -> jaetaan tietoa kavereille
• osasto-oppiminen -> eri osastot oppivat toisiltaan
• organisaatio-oppiminen -> organisaation muisti
• organisaatioiden välinen oppiminen -> yhtistyö, kilpailu, jne.
  
• verkosto-oppiminen -> yhteiset tavoitteet ja pelisäännöt, jne.
  

4. luento jatkuu

Virtuaaliorganisaatiot syntyivät kun haluuttiin perinteisiä verkostoitumismalleja tehokkaampia ja joustavampia menetelmiä, joissa erityisesti ulkoisten resurssien hyödyntäminen voitaisiin toteuttaa joustavasti. Yksi tällainen uusi menettely oli "dynaaminen verkko & välittäjä" -menetelmä.

Dynaaaminen verkko on sanansa mukaisesti verkko joka on dynaamisesti muovautuva. Se voi muodostua esim. niin että keskellä toimii kahta verkostokokonaisuutta yhdistävä välittäjä, joka vastaa dynaamisen verkon koordinoinnista ja kehittämisestä. Tämä lisäksi välittäjä myös:

• etsii verkostoon osallisia
• etsii (ja yhdistää) ydin osaamisia osallisilta
• kasvattaa osallisten välistä luottamusta
  
• kasvattaa omistautumista osallisten keskuudessa

Virtuaaliorganisaatio taas voidaan mieltää verkostosta syntyneeksi tilapäiseksi "organisaatioksi", jossa vain osaa verkoston kapasiteetistä hyödynnetään. Virtuaaliorganisaatio on:

• autonominen
• intuitiivinen
• aktiivinen ja ketterä
• tehokas -> ketterä rakenne, jossa voidaan hyvin hyödyntää yht. resursseja
• joustava -> organisaatiorakenne, toimintatavat, nopea päätöksenteko, jne.

Virtuaaliorganisaatioiden hyötyinä on erityisesti tehokas resurssien ja ydin osaamisten hyödyntäminen. Tämän lisäksi ympäristö tai organisaatiorakenne antaa virtuaaliorganisaatioissa tilaa innovoinnille.

Virtuaaliorganisaatiot voivat olla hyvinkin hajautettuja maantieteelisesti. Näin ollen kommunikoinnin tulee olla entistäkin tehokkaampaa. Tähän hyödynnetään sähköposteja, intranettejä, videoneuvottelujärjesteömiä, jne. Näistä, joskus hankalastikin, voidaan muodostaa erilaisia virtuaaliorganisaatioita. Näitä muotoja ovata mm.:

• virtuaalinaama -> esim. e-kauppaa saman katon alata moniin firmoihin
• konsortio
• tähtiliittouma -> esim. markkinaorganisaation ympärille luotu muuttuva verkosto
• hyötyliittouma -> synergiaedut
• markettiliittouma -> esim. amazon.com
• virtuaalivälittäjä -> 3. osapuolet & välittäjät & portaalit

Jotenkin minua kiinnostavat nuo eri mallit. Toisaalta niiden tarkempi tutkiminen ja analysointi oli ollut hyväkki niin, että konkreettisia sovellusmalleja saisi muodostettua. Ehkä tulevaisuudessa nähdään miten hyvin ja miten paljon erilaisia virtuaaliorganisaatioita hyödynnetään strtategisesti jne.

4. luento

Neljännen luennon aiheina olivat virtuaaliorganisaatio sekä niihin liittyvät teoreettiset yms. näkemykset.

Kuten monella muillakin luennoilla asiaan johdateltiin koko verkostoitumisen ja e-liiketoiminnan oleellisilla tekijöillä: dynaamisuudella ja kansainvälisellä kilpailulla. Tässä sitten päästiin ehkä käytetyimpään teoriaan: resurssipohjaiseen näkymään.

Resurssipohjaisella näkymällä tarkoitetaan siis vaikuttavinta kehystä strategisen johtamisen ymmärtämiseen. Siinä resurssit eli materiaalit, henkilöstö, tiedot, jne, nähdään mahdollisen niistä integroidun kilpailukyvyn johtimina. Yhdeksi tärkeäksi resurssiksi luennoilla nimettiin tietämys (eng. knowledge).

Tietämys nähdään tärkeimpänä yrityksen kilpailukyvyn säilyttämisen tekijänä nykysessä vaihtelevassa maailimassa. Tietämyksestä voidaan erottaa dokumentoitava ja dokumentoitamaton tietämys.

Jotta erityisesti korkean teknologian yms. tuotteita valmistava yritys olisi aina asioista jyvällä tulee yleensä tietämyksen hankinnassa käyttää hyödyksi erilaisia verkostoja.

3 luento jatkuu ja jatkuu

Mitä siis ovat Web 2.0: tai sosiaalisen median sovellukset ja mitä niistä on hyötyä? Näitä voisivat olla mm.:

• wikit -> yhtäaikainen kirjottaminen, versiointi jne. vaatii sääntöjä
• blogit -> sähköiset rikastetut päiväkirjat
• erilaiset kommunikointi softat -> mese, skype, foorumit, jne.

Vaikka Web 2.0 onkin melko oivaa kauraa ei sitä tule ottaa liiketoiminnallisessa mielessä kuten WAP:ia tai Internetiä yleensä kuten 2000-luvun alun dot.comit. Web 2.0:aan liitty aina henkilöihin, teknologioiohin ja rahoitukseen liittyviä haasteita ja esteitä. Erittäin huomioitavaa esim. sosiaalisessa mediassa on turvallisuus, luottamus ja tekijänoikudet, joista jatkuvasti käräjöidään.

Mitä tulevoisuus tuo tullessaa sitä ei tiedä, mutta varmaan sekin Japanista tai ehkä jo Kiinasta sekin selviää.

3. luento jatkuu

Vaikka Web 2.0/sosiaalinen media onkin mukava ei sen hyödyntäminen eroa normaalista kanssakäymisesta. Web 2.0 tarvitseekin sosiaalisessa mielessä:

• käyttäjien verkostoitumis- ja kommunikoititaitoja
• luottamusta
• oikeudenmukaisuutta

Millaisia mahdollisuuksia Web 2.0:lla on e-liiketoiminnassa? Web 2.0:lla voidaan:

• tavoittaa kohdeyleisö helpommin
• tavoitetaan kohdeyleisöä normaalin esim. maantieteellisten rajojen ulkopuoleta
• tavoitella yhteistoimintaa yrityksen ja asiakkaiden kanssa
• jne.

Web 2.0:n liiketoimintamallit voidaan jakaa kahteen katgoriaan: teknologia ja verkosto pohjaisiin. Teknologia pohjaisessa Web 2.0-liiketoimintamallilla on tavallista innovaatiokeskeisyys, edullinen hinnoittelu ja mahdollisuudet yhteistyöhön sisällön tuottajien kanssa. Verkosto pohjaisessa Web 2.0-liiketoimintamallissa on tavallista käyttäjäkeskeisyys ja teknologian näkeminen työkaluna.

Web 2.0 voidaan nähädä postiivisinä myös tarkemmilla liiketoiminnan osa-alueilla. Esim. sosiaalinen media voi markkinoinnissa:

• lisätä asiakkaiden voimaa (user communities, free marketing)
• toisaalta tarjota vaihtoehtoisia kanavia ja helpompaa segmentointia

Sosiaalista mediaa voidaan hyödyntää mysö johtamisessa. Sosiaalisen media esim. Facebookin avulla tiimit, alaiset ja johtajat voi kommunikoida ja kerätä/vaihtaa informaatiota. Sosiaalisen median tekniikoilla voidaan myös aktiivisuutta ja tuottavuutta seurata aktiivisesti. Liiketoiminnallisissa funktioissa sosiaalista mediaa voidaan hyödyntää esim. tarjoamaan työntekijöille helppo kanava tiedonvälittämiseen ja johtajille menetelmät informaation keruuseen erilaisten asiantuntijajärjestelmien kanssa.

3. luento

Kolmannen luennon aiheina olivat Web 2.0 ja sosiaalisen media vaikutus liiketoimintaan.

Luennon alussa määriteltiin hyvinkin tarkasti Web 2.0 ja sen arvot suhteessa ns. Web 1.0:aan. Web 2.0 tarkoittaa siis uuden sukupolven Internet-palveluita, joissa yleisenä piirteenä on sisällön dynaamisuus, teknisten standardien suosiminen, korkea käytettävyys, yhteisöllisyys ja käyttäjien rooli sisällön tuottajina. Web 2.0 onkin joskus nimetty sosiaaliseksi Internetiksi, mikä sinäänsä on väärin sillä tekniikka Web 2.0 on noin 15 vuotta vanhaa, joten pääasiassa Web 2.0 ei ole teknologinen editys, kuten monesti ymmärretään, vaan enemmänkin monen tekijän summa samoin kuin esim. kirjat olivat 1600-1900 luvulla.

Toisaalta on havaittavissa, että sosiaalinen media Web 2.0 turvin on keihäänkärkenä monessa asiassa. Ihmiset on erittäin innostuneita vaihtamaan tietoa, luomaan kaveriverkostoja ja kertomaan omasta elemästään sosiaalisen median keinoin. Mitä siis vaaditaan Web 2.0:lta?

Liiketaloudellisessa mielessä Web 2.0 vaatii:

• käyttäjille todella edullisia palveluita
• palvelun tarjoajille roolin, joka ei sido sisällöntuotanton
• verkostoitumisen periaatteet
• riittävän suuren käyttäjäkunnan

Teknisesti Web 2.0 vaatii:

• nopeat yhteydet
• laitteet
• yksinkertaisen ja helposti omaksuttavan teknologian
• mahdollisuuden useisiin erilaisiin käyttöliittymiin

2. luento jatkuu

Ryhmätasosta todettiin, että rhmäverkosto voi olla fyysinen tai virtuaalinen, tiimi tai liiketoimintayksikkö jne. Ryhmäverkosto syntyy sekä formaaleja että epäformaaleja tietä pitkin. Formaaleja menetlemiä ovat mm. resurssien vaihdanta ja epäformaaelja mm. henkilökohtaiset siteet ja tehtäväkeskeiset siteet. Kiinostavaa ryhmäverkostoissa oli henkilöiden ja kokonaisuuksien tehokkuuden vaikutukset ryhmänverkostoitumisella tai sen estämisellä.

Organisaatiotasosta todettiin, että organisaatioverkosto voi olla mm. strateginen yhteenliittymä tai dynaaminen verkko. Organisaatioverkoston syntymiselle, ylläpidolle ja yksittäisen osapuolen sitoitumiselle nähtiin haasteiksi osaaminen ja erityisesti luottamus. Organisaatioverkoston haittoina mm. matkiminen ja tekhokuuden vaikutuksissa pitkä suhteet kuullostivat oleellisilta. Toisaalta ympäristön dynaamisuusaste muokaa hyöty/haitta-suhteita.

2. luento

Toisen luennon aiheina olivat yritysverkostot, niiden tyypi sekä niiden analysointi eri tasoilla.

Luennon alussa keskusteltiin hieman artikkelista, joka osaltaan johdatteli luennon varsinaiseen aiheeseen, ja toi kertaalleen vielä esille e-liiketoiminnan ja verkostoitumisen syyt ja niiden vaikutukset pienille ja keskisuurille yrityksille sekä resurssipohjaisen näkymän. Resurssipohjainen näkymä on siis kehys, jonka avulla voidaan ymmärtää ja kuvata strategsta johtamista sekä mallintaa muitakin kuin pelkkiä tuotteita esim. infrastruktuureja ja asiakkaita resurssien näkökulmasta.

Varsinainen luento keskittyi siis yritysverkostojen tyyppeihin ja niiden analysointiin. Yritysverkostoja voidaan kategorisoida kolmeen todella häilyvään ja päällekäiseenkin luokkaan:

• vaihdantaverkosto (asiakas/alihankkia-yritys-suhteet)
  
• kommunikointiverkosto (tiedon tuottaja -suhteet)
  
• sosiaalinen verkosto (läheiset)
  

Nämä eri tyyppiset verkostot sekottuvat esim. tuotantoketjuissa hyvin.

Seuraavaksi luennolla käsiteltiin tuotantoketjuja sekä normaalissa että e-liiketoiminnassa. Tulokset olivat hyvin ilmeisiä, vaikkakin ns. normaalimalli - Porterin malli - on hieman virheellinen, jos verrataan analogista ja e-liiketoimintaa, sillä esim. Ikea voi saada erilaisialla menettelyillä samoja tuloksia kuin mitä e-liiketoiminta. Tietty myös Ikea harjoittaa e-liiketoimintaa.

Mielenkiintoista luennonlla oli erilaisten tietojärjestelmien/ICT-menetelmien vertaaminen niihin prosesseihin joihin nen vaikuttavat. Olisin itse ehkä jättänyt tuonlaisen vertailun/luokituksen tekemättä, sillä vertailemalla/luokittelemalla ei voida nähdä horisontaalisia tai vertikaalisia vaikutuksia, joita em. varmasti saavat aikaan.

Luennon lopuksi keskityttiin yritysverkostojen analysointiin, vaikkakin melko pitkäksikin venynyt Facebook.keskustelu hieman häiritsi varsinaista aihetta.

Yritysverkostoja voidaan analysoida eri tasoisesti. Luennolla määriteltiin tasoiksi:

• henkilötaso, jossa kohteena ovat yksittäiset verkostoituvat henkilöt
• ryhmätaso, jossa kohteena ovat verkostoituvat ryhmät
• organisaatiotaso, jossa kohteena ovat verkostoituvat organisaatiot

Henkilötasosta todettiin, että "henkilöverkostojen" muodostumisessa ovat tärkeimpinä ihmissuhteet ja luottamus sekä erilaiset ominaispiirteet ja sanalaisuudet toimintaympäristöissä. Henkilöverkostoja voidaan muodostaa esim. Facebookin tai opettaja-oppilas-suhteiden muodossa kuten on tavallista. Erittäin kiinnostavaa oli käsitellä ja keskustella henkilöverkostojen vaikutuksista, joista mielenkiintoisin oli työtyytyväisyys ja sen "tarttuminen".

...

1. luento

Ensimmäisen luennon aiheina olivat mm. kurssin suorittamiseen liittyvät asiat, verkostoitumisen konsepti ja verkostoituminen e-liiketoiminnan kontekstissa.

Kurssin suorittamiseen liittyvät asiat olivat peruskauraa, mutta silti tuntui, että jotkin asiat menivät yli hilseen. Erityisesti aikataulut olivat vaikesti ymmärrettäviä. ;)

Luennon varsinainen sisältö keskittyi verkostoitumiseen ja verkostoitumiseen e-liiketoiminnan kontekstissa. Asiaan edettiin Pettigrewin ja Whippin artikkelin [PeW93] pohjalta. Ko. artikkelissa keskityttiin strategiseen muutokseen, joka on nykyisissä organisaatioissa huomioitava väistämättä. Strategin muutos tulee tapahtua tietoisesti käsittäen seuraavat alueet:

• miksi muutos tapahtuu
• mikä ja miksi muutos
• miten muutos

Jotta muutoksesta voitaisiin selvitä tarvitaan organisaatioissa usein yhteisiä resursseja jne. Tämä on johtanut:

• tietojen jakoon
  
• toimintojen yhteiseen muuntamiseen
• yhteisiin ja jaettuihin resursseihin
• partnereiden välisiin parannustoimintoihin

Luennolla käsiteltiin myös verkoston osia, joita ovat:

• solmut -> resurssit, heniklöt, organisaatiot, etc.
  
• em. väliset sidokset
  
• ympäristöt

Havaitsin paljon yhtäläisyyksiä verkoston osien ja innovaatiojärjestelmien väliltä, mikä auttoi asioiden ymmärtämistä.

Tämän lisäksi keskusteliin organisaatioiden iskostuneisuudesta sekä sen erilaisista ilmentymistä. Olisin toivonut, että luennolla iskostuneisuuteen oli voitu keskittyä hieman tarkemmin eikä sen olisi tarvinnut olla viimeisenä. Tämä siksi, että aihe on kiinnostava ja jäi hieman hataralle pohjalle.